ajankohtaista

Palkankorotus hyvästä työstä

On työntekijän ja yrityksen etu, jos hyvin tehdystä työstä voidaan palkita.

Jaa artikkeli

Henkilöstöjohtaja Nina Jankola-Väntär kiteyttää, että palkitsemisen ydin GE Healthcare Oy:ssä on saada ihmiset toimimaan tuottavasti. Siksi on oleellista, että yhtiössä voidaan palkita hyvin tehdystä työstä, eikä palkka muodostu vain kaavamaisen kankeasti pelkästään työehtosopimuksen määräysten mukaan.

Tavoitteita tukeva yrityskohtainen palkkapolitiikka osuu hyvin potilasmonitoreja kehittävän ja valmistavan yhtiön vahvaan suorituksen kulttuuriin.

– Haluamme hyviä työsuorituksia ja haluamme palkita niistä. Meillä on selkeä tavoiteasetanta, ja palkitseminen vahvistaa sen, mitä johtamisjärjestelmän kautta viestitään, Jankola-Väntär sanoo.

GE Healthcaressa yrityskohtaisen palkkapolitiikan lähtölaukaus oli, kun ylemmistä toimihenkilöistä 65 prosenttia ilmoitti kyselyssä kannattavansa paikallista ratkaisua. Sen jälkeen luottamusmiesten kanssa käydyissä neuvotteluissa toimintamallista päästiin sopimukseen. Vuodesta 2011 lähtien ylemmät toimihenkilöt ovat olleet yrityskohtaisen sopimuksen piirissä.

– Sopimus on toiminut tosi hyvin, enkä ole kuullut siitä soraääniä, Jankola-Väntär sanoo.

Hän listaa monia etuja, joita käytäntö on tuonut. Nyt Suomen yhtiössä pystytään toimimaan GE:n globaalin vuosikellon mukaisesti. Samalla esimiestyö selkeytyy, kun eri maissa työskenteleviä alaisia voidaan kohdella yhdenmukaisesti. Lisäksi käytäntö on tuonut avoimuutta palkitsemiseen.

Jankola-Väntär korostaa myös sen merkitystä, että hyvä johtaminen ja motivoituneet työntekijät kehittävät yritystä.

– Jos me johtamisen kautta saamme lisättyä ihmisten kiinnostusta siihen, että he tekevät oikeita asioita ja yrittävät parhaansa, yritys kehittyy varmasti. Palkitseminen on yksi työväline suorituksen johtamisessa.

Työntekijöistä halutaan pitää kiinni

Yrityskohtaisuus koskettaa ylempiä toimihenkilöitä, joita yhtiön 800 henkilöstä on yli puolet. Myös toimihenkilöiden ja työntekijöiden kanssa on keskusteltu yrityskohtaisuuden käyttöönotosta.

– Myös toimihenkilöt olivat tulossa mukaan paikalliseen ratkaisuun. Teknologiateollisuus olisi hyväksynyt sen, mutta valitettavasti Pro ei hyväksynyt, vaikka kaksi kertaa yritimme, Jankola-Väntär toteaa.

Hän ihmettelee, miksi asia ei mennyt läpi ammattijärjestössä toisellakaan kerralla, vaikka yhtiössä kokemukset ovat hyviä ja ylemmät toimihenkilöt ovat varauksetta tyytyväisiä käytäntöön. Selityksiä sopimuksen epäämiseen liitolta ei ole tullut. Asiaa on paikallisesti herätelty myös työntekijöiden osalta.

– Olisi hienoa, että meillä olisi samanlaiset käytännöt kaikille ryhmille. Se selkeyttäisi henkilöstöpolitiikkaa ja kaikilla olisi samanlainen kohtelu.

Jankola-Väntär oudoksuu väitteitä, että paikallisella sopimisella haluttaisiin polkea työntekijöiden oikeuksia.

– Eihän sellainen kanna! Meidän on toimittava pitkäjänteisesti niin, että ihmiset viihtyvät täällä töissä. Ei yrityksenkään olisi järkevää tehdä sopimusta, joka ei olisi työntekijöille hyvä. Etu on yhtäläinen, siksi olemme onnistuneet löytämään yhteisen sävelen ylempien toimihenkilöiden edustajien kanssa.

Jankola-Väntär korostaa luottamushenkilöiden tärkeää roolia ja avoimuuden sekä riittävän viestinnän tärkeyttä. Luottamuksen kannalta keskeistä on pitää kiinni sovitusta.

– Tavoite on kaikilla sama. Se, että meidän ihmiset ovat tyytyväisiä, pysyvät töissään ja saavat kehittyä. Ei siinä ole ristiriitoja.

Palkkaus ohjaa toimintaa

Mitä yrityskohtainen palkkausjärjestelmä sitten käytännössä tarkoittaa? Yhtiössä on sovittu, että kun palkankorotusvaraksi on määritelty tietty prosenttiosuus palkkasummasta, kokonaissummasta kolmasosa maksetaan kaikille, loput kaksi kolmasosaa on suoritusriippuvaista.

Palkankorotusvaran märittelemiseen yhtiöllä on globaali prosessi, jossa tarkastellaan toimintaympäristön ja yhtiön oman bisneksen vallitsevaa tilannetta, jota kautta päädytään palkankorotusvaraan.

Yhtiössä palkan tarkistuksista päätetään kerran vuodessa. Palkan tarkistuksen perusteena on se, mitä ja miten kukin työntekijä on saanut töissään aikaiseksi. Erillisiä palkkakeskusteluja ei tarvita. Arviointia Nina Jankola-Väntär luonnehtii luonnolliseksi osaksi suorituksen johtamista.

– Se on oikeastaan yrityksen dna:ssa, ja kaikki viestintä tukee sitä. On hyvin avointa, miten GE haluaa palkita.

Yhtiössä on lisäksi käytössä kaikkia henkilöstöryhmiä koskeva kertaluonteinen palkitsemisen väline. Sen mukaisesti kuka vaan voi esittää työkaverilleen palkkiota, jos katsoo hänen ansainneen sen. Palkkion suuruus vaihtelee muutamasta kympistä merkittäviin summiin.

– Idea on se, että jos joku tekee jotain enemmän kuin häneltä odotetaan, siitä voidaan myös palkita.

GE Healthcaressa on vuosien kokemus yrityskohtaisesta palkkausjärjestelmästä. Nina Jankola-Väntärin mukaan käytäntö on osoittautunut sekä työntekijöiden että yrityksen kannalta hyväksi. Soraääniä ei ole kuulunut.GE Healthcaressa on vuosien kokemus yrityskohtaisesta palkkausjärjestelmästä. Nina Jankola-Väntärin mukaan käytäntö on osoittautunut sekä työntekijöiden että yrityksen kannalta hyväksi. Soraääniä ei ole kuulunut.

Kannustavuutta palkkaukseen

Palkkapolitiikalla on selvä yhteys yrityksen kilpailukykyyn. Yrityskohtainen palkkapolitiikka tukee yrityksen tavoitteiden toteutumista ja tehokkuuden, kannattavuuden sekä kilpailukyvyn kehittämistä. Yrityskohtaisella palkanmuodostuksella voidaan myös motivoida työntekijöitä osaamisen kehittämiseen ja lisätä työn kannustavuutta.